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Inside Planity — Retour d’expérience d’Antoine Puymirat, fondateur

Lors de SaaStock Paris, Antoine Puymirat, CEO de Planity, est revenu sur quinze années d’entrepreneuriat SaaS.
De sa première société ClicRDV, vendue à PagesJaunes, à Planity, aujourd’hui utilisé par plus de 50 000 établissements de beauté, il a partagé une série d’apprentissages concrets sur la croissance, le produit et le management d’équipes commerciales à grande échelle.

1. ClicRDV : la première phase d’apprentissage

Fondée en 2008, ClicRDV proposait un module de réservation en ligne multi-secteurs (coiffeurs, garages, médecins…).
L’entreprise est vendue à PagesJaunes en 2011, après trois ans de développement.

Cette première expérience met en évidence plusieurs erreurs structurantes :

• Un produit trop horizontal : « On faisait tout : garagistes, médecins, coiffeurs… c’était infernal. »
• Une absence de marque forte : « J’avais 3 500 clients, Doctolib en avait 300, mais tout le monde les connaissait, personne ne connaissait ClicRDV. »
• Pas de force commerciale terrain, jugée trop coûteuse à l’époque : « Tout le monde me disait que le terrain coûtait trop cher. »
• Et un nom mal choisi : « Personne ne savait écrire ClicRDV, ni clic, ni RDV. »

« J’ai compris qu’un logiciel sans marque et sans distribution physique finit par se battre uniquement sur le prix. »

Ces constats façonneront la vision de Planity quelques années plus tard.

2. Planity : verticalisation et construction de la marque

Créée en 2016, Planity se positionne sur un segment unique : la beauté et le bien-être.
L’entreprise devient à la fois un logiciel de gestion complet (agenda, caisse, paiement, fidélité) et une plateforme de réservation en ligne.

Le modèle économique repose sur un abonnement SaaS, sans commission.
Ce choix est stratégique dans un secteur où les clients sont récurrents :

« Dans la beauté, les gens vont toujours chez le même coiffeur. Aucun professionnel ne veut payer une commission tous les 38 jours. »

Le succès du modèle repose sur la confiance des professionnels, qui promeuvent eux-mêmes la plateforme auprès de leurs clients :

« Le professionnel n’a pas peur de Planity, parce qu’on ne fait pas de promotion, on ne met pas un salon en avant plus qu’un autre. »

Résultat : un effet de réseau naturel.
Plus il y a de professionnels sur Planity, plus la plateforme attire de consommateurs, et inversement.

3. Le choix stratégique du terrain

Contrairement à la majorité des éditeurs SaaS, Planity a choisi une force de vente terrain.
L’entreprise compte aujourd’hui environ 250 commerciaux, dont 200 en déplacement quotidien.

« On a pris des gens du porte-à-porte. Pour eux, entrer dans un salon, c’est simple : il fait chaud et on leur dit bonjour. »

Le processus commercial est minutieusement structuré :

• Formation initiale à la Planity Academy (2 semaines).
• Phase de prospection, suivie d’une montée en compétence sur le produit.
• Signature physique du contrat pour matérialiser l’engagement.
• Accompagnement post-installation pour s’assurer de l’usage.

« Le vrai concurrent, c’est l’agenda papier. »

Cette proximité avec le terrain permet à Planity d’adresser un public encore peu digitalisé et de mieux comprendre les freins à l’adoption.

4. Stratégie produit : répondre à des besoins réels

La feuille de route produit est construite à partir de données internes, non d’intuition.
Deux sources alimentent les priorités :

• les commerciaux (« ce qui ferait vendre plus »),
• le support client (« ce qui ferait résilier moins »).

« Les clients proposent souvent une solution, mais il faut d’abord comprendre leur problème. »

Certaines fonctionnalités sont développées avant tout pour répondre à une attente commerciale ou rassurer un client.
Antoine Puymirat conserve la responsabilité produit :

« J’ai eu un CPO, il n’a pas tenu longtemps. »

La simplicité reste un principe central : éviter la complexité et les fonctionnalités peu utilisées.

« On ne résout que les problèmes qui existent vraiment. »

5. Expansion géographique : approche progressive

Planity s’est d’abord concentrée sur la France, avant d’ouvrir la Belgique et l’Allemagne.
Les critères de sélection sont précis : taille du marché, maturité digitale, densité urbaine et ticket moyen.

« L’Allemagne était une évidence : un marché riche, très peu digitalisé, et des salons plus gros. »

L’expansion se fait ville par ville, en s’appuyant sur des salons “ambassadeurs” qui adoptent la solution gratuitement pour servir de vitrine locale.

« Quand tu montres à un salon que son concurrent à 200 m a déjà 70 % de réservations en ligne, ça crée une vraie prise de conscience. »

6. Croissance externe : prudence et discipline

Planity étudie régulièrement des opportunités de rachat, mais aucune acquisition n’a été réalisée à ce jour.
Les valorisations post-2021 sont jugées irréalistes et les risques d’intégration élevés.

« Les boîtes qu’on regarde font deux millions d’ARR et demandent 30 millions d’euros. »

Antoine Puymirat préfère la croissance organique, considérant le marché encore sous-équipé :

« Seulement 8 % des entreprises de beauté européennes sont digitalisées. Pour un cinquième du coût d’un rachat, on peut faire la même chose avec nos équipes. »

7. Culture d’entreprise : efficacité et simplicité

Planity cultive une culture orientée exécution et pragmatisme.
Le mot d’ordre : résoudre les problèmes réels, pas les cas théoriques.

« Je n’aime pas les gens qui compliquent les choses pour paraître intelligents. »

L’entreprise recherche des profils “malins”, capables de contourner les obstacles et d’agir vite.

« Je préfère les gens un peu feignants, qui trouvent la solution la plus rapide. »

Cet état d’esprit s’oppose à la logique “corporate” des grands groupes.

« Chez PagesJaunes, j’ai vu comment la complexité s’installe quand on ne la combat pas. »

8. Points clés à retenir

Synthèse des enseignements :

1. Construire une marque avant de construire un produit.
   « Il n’y a pas de valeur dans la techno seule. Ce qui compte, c’est la marque et le trafic. »
   
2. S’appuyer sur la distribution terrain pour accélérer la croissance.
   « Le terrain coûte cher, mais ne pas y aller coûte plus cher encore. »
   
3. Simplifier la conception produit.
   « Tout ce qu’on développe ne sert pas à tout le monde, mais tout ce qui sert doit être utilisé. »
4. Favoriser la croissance organique tant que le marché est ouvert.