Saastock Paris - Scaler au-delà de 50 M€ d’ARR à l’international : comment Upsun a structuré sa leadership team pour croître en full-remote ?

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Inside Upsen — Les leçons de leadership de Fred Plais à SaaStock

« Il n’y a pas de mode d’emploi pour être CEO. On apprend à coups d’erreurs, de crises et de discussions d’équipe. »

Lors de SaaStock Paris, Fred Plais, CEO d’Upsen (anciennement Platform.sh), a partagé sans filtre ce qu’il a appris en dix ans de croissance continue : passer de fondateur à leader, d’une équipe de 5 à une organisation de plus de 300 personnes, 100 % remote, répartie dans près de 30 pays, et dépassant les 50 millions de dollars d’ARR.
Upsen est aujourd’hui l’une des rares scale-ups européennes à conjuguer croissance durable, modèle distribué et culture cohérente.

Son message aux dirigeants SaaS : scaler, oui — mais pas au prix de la clarté, de la confiance ou du lien humain.

1. Le remote par conviction, pas par contrainte

Upsen a choisi le remote bien avant que ce ne soit une mode. En 2015, quand l’idée paraissait encore marginale, Fred en a fait une conviction stratégique.

« Certains investisseurs m’ont dit : Même si ça marche, personne ne t’achètera. »

Ce pari s’est transformé en avantage structurel. Aujourd’hui, Upsen reçoit plus de 10 000 candidatures spontanées par an, sans budget recrutement.

Fred résume la clé de ce modèle en trois principes simples :

1. Tout écrire.
Dans une organisation distribuée, la parole s’oublie, l’écrit reste.
Chaque décision, playbook, process ou apprentissage est documenté.

« L’écriture, c’est notre colonne vertébrale. Sans elle, le remote, c’est juste du chaos poli. »

2. Travailler en asynchrone.
Slack n’est pas une messagerie instantanée.
Chez Upsen, pas de messages du type “Tu es là ?” — chaque échange doit être complet, contextualisé, et utile.

« L’instantané, c’est la mort de la réflexion. L’asynchrone, c’est la respiration du collectif. »

3. Se voir pour durer.
Remote ne veut pas dire isolé. Chaque collaborateur doit voir ses pairs au moins une fois par trimestre — que ce soit lors d’un offsite global, d’un séminaire d’équipe ou d’une simple rencontre locale.
Fred l’a appris à ses dépens :

« J’ai coupé le budget voyage pendant un an. Mauvaise idée : la boîte s’est vidée de son énergie. »

La leçon : le remote ne fait pas économiser d’argent, il redirige les coûts vers la cohésion.

2. Recréer la cohésion du Comex : la thérapie d’équipe

Après le Covid, Upsen a connu une période de désalignement.
Les équipes fonctionnaient bien, mais le collectif s’était effrité : perte d’énergie, silos, malentendus, absence de clarté.

« Je ne reconnaissais plus la boîte. On avançait, mais chacun dans sa ligne d’eau. »

Fred fait alors appel à un cabinet inspiré des travaux de Patrick Lencioni, auteur du célèbre The Five Dysfunctions of a Team.
Pendant trois jours, tout le Comex se remet à plat : confiance, vulnérabilité, conflits sains, responsabilité partagée.

Le concept clé qui a tout changé :

« Ma first team, ce n’est pas mon département, c’est le Comex. »

Cette simple phrase a cassé les silos et recréé une loyauté horizontale.

« La confiance, ce n’est pas des séminaires au vert. C’est le courage de dire quand ça ne va pas. »

Depuis, chaque membre du Comex formule deux engagements personnels, revus à chaque trimestre :

• At my best, I… → ce que j’apporte de meilleur à l’équipe.
• Please remind me when… → ce qui me fait dévier, et quand j’ai besoin qu’on me le rappelle.

Ce rituel de vulnérabilité partagée a profondément renforcé la cohésion du groupe.

3. Manager par le rythme, pas par la réaction

Fred compare souvent son rôle à celui d’un batteur :

« Si tu ne bats pas la mesure, la boîte perd le tempo. »

Upsen a remplacé les réunions improvisées par un rythme managérial clair :

Le Tactical (hebdomadaire)
Durée : 60 minutes
Format : tour rapide des faits marquants, sélection collective de 5 à 6 sujets clés, décisions formalisées et cascade immédiate vers les équipes.

« Un bon meeting, c’est un meeting où on décide et on cascade. »

Le Strategic (bimensuel)
Durée : 2 heures
Trois sujets majeurs, préparés à l’avance (churn, produit, pricing, marché).
Chaque deep dive est animé par un membre de l’équipe — parfois accompagné d’un collaborateur invité.

Ce rythme est complété par :

• des offsites trimestriels (3 jours) pour travailler la vision et la stratégie,
• et des revues semestrielles avec les 40 leaders de la boîte pour aligner tout le management.

Chaque décision structurante est documentée, visible, et partagée dans un canal unique.
Cette cadence offre à la fois de la vitesse et de la sérénité.

4. Faire grandir (ou rediriger) les talents

Upsen a formalisé deux parcours de carrière équivalents :

• le parcours manager, axé sur la communication, la vision et le leadership,
• le parcours individual contributor, centré sur l’expertise et l’impact mesurable.

« Tout le monde n’a pas envie — ni les compétences — de manager. Et c’est très bien comme ça. »

Les deux voies sont reconnues et rémunérées de manière équivalente à impact égal.
Ce modèle évite le classique « meilleur technicien devenu mauvais manager ».

« On a repositionné un de nos meilleurs ingénieurs : il ne manage plus, mais il a retrouvé le feu. Il est dix fois plus utile. »

Mais le vrai sujet dont Fred a longuement parlé à SaaStock, c’est celui des Hero Employees — ces collaborateurs qui semblent tout faire, tout réussir, et ne jamais dire non.

Au début, tout le monde les adore : ils sauvent les projets, débloquent les urgences, rassurent tout le monde.
Mais derrière cette loyauté absolue se cache souvent un risque énorme.

« Les Hero Employees sont les plus loyaux, les plus passionnés… et les plus à risque. Ils portent la boîte sur leurs épaules — jusqu’au jour où ils s’écroulent. »

Fred reconnaît qu’il a mis du temps à le comprendre. Quand le premier “héros” a fait un burn-out, c’était un choc.

« Quand un héros tombe, ce n’est pas juste une personne qu’on perd — c’est un morceau de la culture qui s’en va avec lui. »

Depuis, Upsen surveille de près ces profils. Les signaux d’alerte sont connus :

• toujours sur tous les fronts,
• impliqués dans chaque projet,
• sollicités par tout le monde,
• incapables de dire non.

Dès qu’un de ces schémas apparaît, les managers interviennent : re-scope du rôle, allègement de la charge, clarification des priorités.

« On a appris à valoriser ceux qui posent des limites, pas seulement ceux qui surperforment. »

Dans les entretiens de performance, dire non à un projet non prioritaire ou alerter sur une surcharge est désormais vu comme un signe de maturité.

« Dans une boîte qui scale, dire oui à tout ressemble à de l’engagement. En réalité, le vrai engagement, c’est savoir quand s’arrêter. »

En redéfinissant cette culture, Upsen a remplacé la glorification de l’héroïsme individuel par la valorisation de la constance collective.

« Ce qu’on veut, ce n’est pas des héros — c’est des équipes qui durent. »

5. Le CEO doit aussi se faire coacher

« On ne peut pas tirer les autres vers le haut si on ne s’élève pas soi-même. »

Fred l’affirme sans détour : le coaching du CEO n’est pas un luxe, c’est une nécessité opérationnelle.
Il échange chaque mois avec un coach — ancien DRH de Danone — pour garder du recul sur ses décisions, ses doutes et ses angles morts.

Upsen consacre environ 1 % de son ARR au développement du leadership : accompagnement individuel, formation des managers, peer learning.

« C’est du CAPEX sur la lucidité. »

Fred encourage aussi les échanges entre pairs :

« Le job de CEO est trop solitaire pour être fait seul. Parler avec d’autres fondateurs, c’est la meilleure forme de thérapie. »

À retenir

• Le remote ne fonctionne qu’avec une discipline écrite rigoureuse et des rituels physiques réguliers.
• Une équipe de direction soudée vaut mieux que dix talents brillants mais isolés.
• Le rôle du CEO : battre la mesure sans casser le tempo humain.
• Le coaching n’est pas un coût : c’est un investissement dans la clarté et la résilience.
• Et surtout : protéger les héros avant qu’ils ne s’épuisent.