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Inside Lemlist — Structurer un Go-To-Market efficace et savoir le faire évoluer

Lors de SaaStock Paris, Charles, CEO de Lemlist, a partagé une analyse claire et concrète de ses expériences en matière de Go-To-Market, de structuration des équipes commerciales et de choix stratégique des modèles de croissance.
Son parcours — de Botify à Skello, puis Lemlist — illustre la difficulté et l’importance de faire évoluer son modèle commercial au bon moment, sans se disperser.

1. Le Go-To-Market n’est pas une religion

Charles distingue trois modèles de mise sur le marché :

• Self-service, où le client s’inscrit seul ;
• Sales-led, où la vente est accompagnée ;
• Enterprise, avec des cycles longs et multi-interlocuteurs.

“Le PLG est souvent mal compris. Peu de produits se vendent vraiment seuls. La vraie question, c’est : faut-il parler à un humain pour vendre ?”

Selon lui, le Product-Led Growth est souvent mal utilisé :

“Le PLG est parfois un move de facilité. On se dit qu’on va éviter d’appeler les clients, mais c’est rarement ce qui marche.”

Il considère qu’un modèle sales-led est souvent la première étape logique pour valider le product-market fit :

“Par défaut, une startup devrait commencer par du sales-led. Le PLG, c’est une deuxième phase, quand la valeur est évidente.”

2. Adapter le modèle à la taille et au marché

Charles insiste sur la discipline nécessaire dans le choix du modèle de vente.

“Selon Winning by Design, il faut une sales motion par tranche de 10 millions d’ARR. Avant, diversifier, c’est surtout prendre le risque de se perdre.”

Le focus doit primer sur la complexité.

“Chez Skello, on essayait de gérer plusieurs modèles à la fois. En réalité, ça dilue l’énergie et la performance.”

À chaque étape, il faut réévaluer son modèle de distribution :

• Botify a évolué d’un modèle PLG vers l’Enterprise.
• Skello a misé sur l’intensité du SMB sales-led.
• Lemlist cherche aujourd’hui l’équilibre entre automatisation et accompagnement.

“Ce n’est pas le produit qui change, c’est la façon dont on le vend.”

3. Botify — passer du PLG à l’Enterprise

Chez Botify, Charles a participé à un repositionnement majeur :

“On a arrêté le PLG quelques mois après mon arrivée, car ça ne payait même pas un développeur.”

Le même produit s’est vendu ensuite 200 000 € par mois, contre 39 € auparavant.

“Ce n’est pas la tech qui crée la valeur perçue, c’est la narration commerciale.”

Cette transformation a aussi montré l’importance de la croyance interne :

“Chaque année, on augmentait nos prix minimums. Les sales râlaient, mais ils atteignaient toujours leurs objectifs.”

“C’est la croyance qui fait la performance, pas les process.”

4. Skello — l’intensité du modèle SMB

Chez Skello, Charles découvre la puissance mais aussi l’exigence du modèle SMB :

“C’est un business d’intensité. Les SDR passaient quatre heures par jour au téléphone.”

Le recrutement repose sur des profils à fort engagement plutôt que sur l’expérience :

“Un de nos meilleurs sales était livreur Amazon. Il gagnait 1 300 € avant, 10 000 € après. C’est une question de mentalité.”

Il met en garde contre la superficialité des environnements startups :

“Les start-ups adorent le babyfoot, mais oublient l’exécution. Les boîtes traditionnelles sont souvent bien meilleures là-dessus.”

5. Lemlist — redéfinir le persona et le positionnement

À son arrivée chez Lemlist, Charles découvre une marque extrêmement forte, mais un positionnement trop large :

“On avait quatre ou cinq personas : sales, recruteurs, agences, fondateurs… À force de parler à tout le monde, on ne parle plus à personne.”

Le travail de repositionnement a pris près d’un an :

“On a dû choisir entre faire un produit pour les fondateurs — notre cœur historique — ou pour les sales, plus stables et plus rentables.”

“C’était une vraie schizophrénie : le choix du cœur ou celui de la raison.”

L’objectif aujourd’hui : simplifier le message, clarifier la cible, renforcer la cohérence entre produit, marketing et ventes.

“Chez Lemlist, il n’y a pas de politique interne. Si le marketing a la bande passante pour gérer les partenariats, le sales lui laisse le sujet.”

6. Sur l’IA — outil de levier, pas de rupture

Charles reste mesuré sur les effets de l’IA dans la performance business :

“On pense que les boîtes vont plus vite à 100 M€ d’ARR grâce à l’IA, mais c’est faux. Ce qui fait la différence, c’est le product market fit.”

Il cite Alan comme exemple d’expérimentation pragmatique :

“Ils testent des dizaines de cas d’usage IA. La plupart échouent, mais c’est comme ça qu’ils trouvent les bons.”

“L’IA peut résumer dix pages d’informations, mais elle ne sait pas encore dire la bonne chose à la bonne personne au bon moment.”

7. Leadership et culture — clarté et confiance

Charles défend une approche directe et peu hiérarchique du management :

“Je déteste le management politique. Chez Lemlist, on veut rester petit dans l’esprit, même en grandissant.”

Il privilégie les équipes orientées action plutôt que processus :

“Ce qui compte, c’est la clarté et la croyance partagée. Pas la complexité.”

“On cherche des gens qui exécutent, pas des gens qui théorisent.”

8. Principes clés à retenir

1. Commencer par du sales-led, le PLG vient ensuite.
2. Une seule sales motion tant qu’on n’a pas atteint 10 M€ d’ARR.
3. Augmenter la valeur perçue avant le prix.
4. S’entourer de profils engagés.
5. Simplifier en permanence le positionnement et les priorités.
6. Garder la clarté comme moteur culturel.